Pendant longtemps, le leadership s’est construit autour d’une idée dominante : le dirigeant (ou la) devait avant tout maîtriser son expertise et piloter son organisation. Ce contexte, très adapté à une organisation hiérarchique pyramidale, a profondément changé.
Les entreprises évoluent désormais dans un environnement plus ouvert, plus interconnecté et plus incertain, qui oblige les dirigeants à dépasser les frontières traditionnelles de leur organisation. Dans ce nouvel écosystème, la capacité à réseauter occupe une importance croissante. Les leaders et les managers se préoccupent de plus en plus de cette activité stratégique à s’inscrire dans des communautés professionnelles et à activer l’intelligence collective.
À titre individuel, considérer son métier de leader d’un point de vue statutaire (on vient vers moi car je suis le chef) présente un risque majeur d’appréciation. Le leader contemporain ne se positionne pas de façon statutaire ou verticale mais flexible et horizontale et ainsi il n’attend pas qu’on vienne à lui puisqu’il va vers les autres… Voilà un sujet qui s’invite souvent au programme des séances de coaching individuel.
LE LEADER NE PEUT PLUS RÉUSSIR SEUL
Le modèle du leader-expert, capable de tout maîtriser, s’épuise et devient progressivement obsolète. Aujourd’hui, la valeur du leadership repose davantage sur la capacité à :
- Naviguer dans l’incertitude
- Mobiliser des expertises variées
- Comprendre rapidement des environnements complexes
- Connecter des acteurs et des idées.
Ces capacités supposent des compétences nouvelles et une posture alignée sur d’autres fondamentaux. Un leader exclusivement hiérarchique ou isolé dans son bureau se prive alors des éléments qui vont lui permettre de gérer l’incertitude et la complexité.
Autrement dit, le leader devient un catalyseur de relations et de collaborations. Il se situe autant au cœur du système qu’à sa tête (il agit autant avec son coeur que sa tête). Dans ce contexte, le réseau professionnel devient un véritable capital stratégique et y consacrer de l’énergie pour le cultiver fait partie de la mission. Cela suppose de la curiosité, de l’ouverture aux autres, de la veille humaine et stratégique.
Il permet d’accéder plus rapidement à de l’information pertinente, à des retours d’expérience, à des opportunités de coopération voire à des points de vue différents. Là encore, cela suppose de s’intéresser aux autres, d’être à l’écoute du travail réel, de solliciter des feedbacks pour être au coeur du système et réagir en synchronie.
Le réseau constitue donc une part importante du « capital social » d’un manager ou d’un dirigeant, c’est-à-dire l’ensemble des ressources auxquelles il peut accéder grâce à ses relations, au même titre que son capital d’expertise ou son capital financier.
UN RÉSEAU EFFICACE NE SE MESURE PAS AU NOMBRE DE CONTACTS
L’une des idées reçues les plus répandues consiste à penser qu’un bon réseau est avant tout un réseau étendu. En réalité, les recherches sur les réseaux montrent que la valeur d’un réseau repose plutôt sur :
- La qualité des relations
- La diversité des profils
- La capacité à relier différents univers professionnels.
Un dirigeant qui entretient des relations variées – dans son organisation, dans son secteur et au-delà – dispose d’un avantage majeur. Il capte plus facilement les signaux faibles ce qui le rend plus proactif. Il identifie plus rapidement les tendances émergentes pour stimuler l’innovation dans l’organisation. Il bénéficie de regards extérieurs pour éclairer ses décisions et prendre les meilleures. Le réseau devient ainsi un outil d’ouverture stratégique.
LE RÉSEAUTAGE, UNE COMPÉTENCE MANAGÉRIALE À DÉVELOPPER
Contrairement à une idée répandue, réseauter n’est pas une question de tempérament extraverti. C’est avant tout une compétence qui s’apprend et se développe.
Elle repose notamment sur quelques pratiques en routine telles qu’identifier les personnes ou communautés clés à connaître mais aussi transformer un simple contact en relation durable en entretenant des interactions régulières. L’enjeu de cette compétence reste l’appétence à créer des liens entre des personnes ou des univers différents.
Là encore, il n’existe pas de recette clé. C’est un sujet qui revient parfois en coaching où l’on va travailler une façon de développer cette qualité de réseautage pour cultiver le lien. De mon point de vue, rien ne sert de créer des routines fakes ; l’enjeu est de rester soi-même. Si vous êtes à l’aise avec le fait d’aller serrer des mains tous les jours, faites-le de façon authentique et vous récolterez de l’information au-delà de vos espérances, parfois davantage que vos managers. Si vous préférez des occasions plus structurées, faites-le de cette façon. Le risque, c’est de considérer que le réseau va venir à vous du fait de votre statut, de votre garde, de votre pouvoir… Il viendra de cette couche profonde que vous allez semer patiemment et qui donnera envie aux autres de venir vous parler, non pas parce que vous l’avez décidé mais parce qu’ils pensent que vous allez pouvoir vraiment les aider et vous intéresser à eux …
Le leader joue alors un rôle particulier : il devient un “connecteur” capable de mettre en relation des compétences, des idées et des acteurs qui ne se seraient peut-être jamais rencontrés. S’il était un constructeur, ce leader excellerait à la construction de ponts plutôt que de murs. Cette posture contribue directement à l’innovation et à la coopération.
RÉSEAUTER POUR ÉLARGIR SA CAPACITÉ DE DÉCISION
Le réseau joue également un rôle déterminant dans la qualité des décisions managériales. En effet, un dirigeant qui reste enfermé dans son propre cadre de référence risque de renforcer ses biais cognitifs et de reproduire des schémas dépassés.
À l’inverse, le dialogue avec des pairs, des mentors ou des experts extérieurs permet de challenger ses convictions et d’enrichir ses analyses.
Le réseau devient alors un espace privilégié pour prendre du recul, confronter ses idées et explorer de nouvelles options qui relève du cœur du métier.
VERS UN LEADERSHIP PLUS OUVERT ET COLLABORATIF
Les tendances du moment le montrent : l’évolution du leadership enrichit la mission du leader ou du manager.
Le dirigeant n’est plus seulement celui qui décide ; c’est même une responsabilité qu’il accepte de plus en plus de partager. Il est aussi celui qui fait circuler l’information, connecte les compétences et stimule l’intelligence collective.
Développer son réseau n’est donc pas une activité périphérique. C’est une dimension à part entière du leadership contemporain. Un leader qui cultive des relations riches et variées augmente sa capacité à comprendre son environnement, à anticiper les évolutions et à mobiliser les bonnes ressources au bon moment.
Et dans un monde professionnel de plus en plus interconnecté, c’est souvent là que se joue la différence.